全ての始まり
UNITED GRINDING Groupの設立30周年を記念して、CEOのStephan Nell氏はKörber AGの前取締役会長のWerner Redeker氏に会いました。その対談は、企業グループのKörber Schleifringが結成され、そこから今日のUNITED GRINDING Groupが誕生した、ドイツとスイスの工作機械産業が深刻な危機を迎えた90年代に戻ります。そして、多くのことが変わりつつあるが、驚くほど多くのことが変わらない世界におけるグループの未来を指し示しています
ここでお見せするのは、新ブランドと新マシン・デザインの立ち上げを記念して当時発表された2013年の「Motion」です。Nellさん、覚えていますか?
Stephan Nell:ハノーバーで開催されたEMOでは、この新しい機械のデザインが大々的にお披露目されました。私たちがグループであることが初めて外から見えるようになりました。EMOでは、全てのブランドの機械を新しいデザインで展示することができました。私たちにとっては、正しい方向への大きな一歩です。
Werner Redeker:私はまだその雑誌を覚えています。当時、私はまだKörberの監査役会長でした。グループの統一ブランド、結束力の強化は、私がKörberに在籍していたころ、既に恒久的な焦点となっていました。
Nell:その間に、多くのことが変わりました。各ブランドは多くのプロジェクトで協力しています。私たちは多くの分野でブランド横断的なワーキンググループを導入しています。協業することを優先し、競争ではなく協力です。その好例が、私たちの新しいユーザーインターフェイスであるC.O.R.E. OSです。緊密な協力が無かったら、それは不可能だったでしょう。また、営業、マーケティング、財務、生産つまり私たちの製造コンセプト、その他多くの分野においても、私たちはともに多くのことを成し遂げています。しかし、私たちはまだその域には達していません。
Redeker: 言っておきますが、何事も100パーセントを達成することはできません…
Redekerさん、あなたは1979年に開発エンジニアとしてKörberに入社しました。
Redeker:Eberhard Reuther氏との面接は今でも覚えています。まず、彼はHAUNIを案内してくれました。当時、HAUNIは既に模範的な事業でした。最新鋭の機械設備を備えた製造技術のメッカです。そして、私たちは通りの向こう側に行きました。通りの向かいにはBLOHMがありました。昼と夜のようなコントラストです。Eberhard Reuther氏は、は私にBLOHMの将来計画を説明し、そこで始めるよう説得しました。そして、彼が説明したとおり、それはやって来ました。さらには良いものが...
ドイツの首相Helmut Schmidt氏は、BLOHMやSCHAUDTのような企業の買収にどのような役割を果たしましたか?
Redeker:ベルゲドルフはHAUNIとBLOHMの所在地で、Schmidt氏の選挙区でした。そして、Schmidt氏は友人のKörberにBLOHMを引き継ぐよう依頼しました。しかし、Körberは当初、成長する事業に必要な従業員を雇うことだけを考えていました。しかし、彼は同時に工作機械市場の将来についての研究も行っていました。BLOHMは当時、タービン業界向けに有名なダブルヘッドマシンを所有していました。それは興味深いものでした。
Nell: それは今でも販売しています…
Redeker: … それが、BLOHMを工作機械会社として存続させるきっかけの一つになりました。Eberhard Reuther氏は買収を組織し、買収後すぐに事業部長に就任しました。技術者ではなかった彼は、技術分野にも深く入り込み、精力的にBLOHMの再建に着手しました。彼と会ったのはその時でした。
当時の東ドイツのSchleifring社、例えば MIKROSAにはどのように関与したのですか?
Redeker:1989年の再統一以来、東ドイツの企業は信託統治の管理下に置かれていました。Reuther氏自身もライプツィヒ出身です。当時、Helmut Schmidt氏は既にKörberの監査役会のメンバーでした。1992年のEMOで、彼は私たちのBLOHMとSCHAUDTのブースを見て、私を抱きしめました。今後3年間、東ドイツの3社を閉鎖することはないでしょう!そして、私たちは東ドイツのSchleifringも引き受けました。その間、私たちは懸命に戦いました。私はいつも言ってきました。BLOHMとSCHAUDTとその東ドイツの3社だけは、残酷なほど上手くいかないと。決断はそれからでした。工作機械から手を引くか、正しくやるかでした。
その決定がどのようなものであったかは分かっています。
Redeker:私たちは多くの研削盤メーカーに参加を呼びかけ、多くの企業が関心を示してくれました。驚いたことに、スイスのSTUDER社とMÄGERLEもそうした企業でした。最初の会話は今でも覚えています。2人の経営者は大成功を収めましたが、性格は異なっていました。
Nell:オーナーも同様です:一人は有名なスイス人投資家で、もう一人は建築家であり芸術愛好家である。「The Art of Grinding.」という謳い文句はここから来ています。
Redeker:全ての話し合いが前向きに進んだとき、Schleifring を別部門として設立しなければならないことは明らかでした。以前のHAUNIとはまったく違う事業でした。競争は非常に激しく、国際的な顧客層は非常に異質です。
90年代初頭、当時の危機はどれほど深かったのですか?
Redeker: 経済は世界的に低迷していました。自動車やタービンのような産業はもはや投資をしていませんでした。例えば、この半年間、SCHAUDTに引き合いの話はなく、したがって一つの注文もありませんでした。持ち株比率が低いため、あるいはオーナーが諦めたために、消滅してしまった企業もあります。東ドイツの企業の多くは、ロシアとの良好なつながりによってこの市場が復活すると信じていました。そんなことはあり得ません!危機の最中でも黒字経営を続けていたMÄGERLEとSTUDER にはリスクはありませんでした。しかし、私たちの新しいSchleifringグループの他の企業は、私たちや他の投資家なしには存続できなかったでしょう。
Nellさんは、この危機の最中にキャリアをスタートさせたのですか?
Nell: まあ、2002年に始めたばかりです。しかし、私は危機を知っているし、それは工作機械事業にとって普通のことです。7年ごとにプラスマイナスで景気後退に見舞われる不安定な業界です。私の友人には、売上が5%落ちると文句を言う食品業界の人間がいます。それはまったく気になりません。それに対処する術を身につけ、下降抵抗力のようなものを身に付けなければなりません。最高の売上から30パーセント落ちたらどうなるかを常に知っておく必要があります。具体的には何ですか?どのような措置が、いつから実施されますか?ルールはただ一つです。正社員の解雇は認められません。目標はチームを維持することです。その後、事態が再び好転することも明らかだからです。その後、人材がいれば、成功するだけです。
Redeker: 当時はSchleifringに十分な受注がありませんでした。ただ単に、少ない仕事に対して人数が多すぎたのです。ドイツの企業は法規制により、迅速に適応することができず、それに私たちKörberは常に解雇に苦労してきました。スイスではメンタリティがまったく違っていました。人員削減にもかかわらず、企業内の人々の満足度はドイツよりはるかに高いものでした。そこで彼らは、再び状況が好転すれば、すぐに必要とされ、また雇われることを知っていました。1994年以降もそうでした。しかし、その時には既に多くのドイツ企業が姿を消していました。
Nell:私たちは過去20年間、あらゆる危機の後に市場シェアを拡大してきました。なぜなら、グループには力があり、人材がいたからです。というのも、大口の注文には融資が必要無く、資材の発注も早かったからです。私たちが負けるのは、注目点が価格だけになった場合です。競合他社が自暴自棄になって行うような価格競争には参加しません。何故なら、私が売るものには価値があり、たとえ市場がうまくいっていなくても価値があるからです。
Redeker:しかし、商品も必要です。当時、Körberに買収される前のBLOHMは、20年から30年にわたり標準的な機械に頼っていましたが、それ以上の発展はありませんでした。そして、新しい開発もほとんどありませんでした。売上は継続的に減少し、その間に、平面研削盤とプロファイル研削盤にとって重要なタービン産業での競争は大きく進展しました。Körberに買収された時は、Eberhard Reuther氏がリードし、業界に素早く追いつき、ライバルを追い越そうとしている時期でした。
Nell:今日のUNITED GRINDING Groupでは、景気に関係なく、毎年同じ額を研究開発に投資しています。この方針は、Körber時代から続けています。なぜなら、開発にお金をかけない言い訳は常にあるからです。景気が悪いときには、お金がありません。一方で、景気が良く忙しいときには、時間がありません。それが行き着くと、時代遅れの製品群となります。私たちは、顧客が競合他社の機械よりも私たちの機械でより多くの利益を得てこそ、新規顧客を納得させることができるのです。だからこそ、継続的な投資が必要です。もちろん、結果を最適化することは可能ですが、決して本質を犠牲にしてはなりません。そしてもう一つ。工作機械はこれからも存在し続けます。人間が移動し、生活し、物理的に処理できるものを扱う限り。
Redeker:工作機械産業は全ての機械の母であると言われます。
Nell:これは非常に長いサイクルのビジネスです。売上利益率を10分の2引き上げるという問題ではありません。これは長期的なビジネスであり、そうやって運営していきたいと思います。責任をもって。
新しいトピックSchleifringグループは既に国際的な事業展開をはじめており、今日、UNITED GRINDING Groupは、売上の半分以上を欧州以外で上げています。何が継続され、何が変わったのでしょうか?
Redeker:BLOHMとSCHAUDTで、私たちは既にアメリカと中国、そしてある程度日本にも主要な顧客を持っていました。ただ、それらの現地における私たちの存在感は、規模が小さいために薄いものでした。その後、STUDERが加わりまし。STUDERはすでに世界中に子会社や代理店を持っていました。そこで私たちは、アメリカや中国でのプレゼンスを拡大する余裕が出てきました。現地担当者、現地サービス。当時、私たちはアメリカでの名称を見つけるのに苦労していました。その際、UNITED GRINDING Technologiesというのが出てきました。そしてそれがUNITED GRINDING GROUPとなりました。それはとても嬉しいことです。
Nell:当時、私たちは国際的なビジネスを展開するヨーロッパ企業でしたが、今ではより国際的なグループになっています。今日、UNITED GRINDING North Americaに足を踏み入れた人は、ドイツやスイスの会社の支店ではなく、アメリカの会社だと感じることでしょう。中国でもよく似ています。今日、私たちが議論していることの多くは、過去に着手されたものです。そして私たちは、実際に素晴らしい進歩を遂げました。
その理由の一つは、Körber SchleifringとUNITED GRINDING Groupの両方が、別々に運営されるグループとしてまとまるという考えに基づいていることです。具体的なメリットは何ですか?
Redeker:端的に言えば、どの企業もどのブランドも、強力な親会社に支えられているということです。例えば、私たちが危機的状況におかれても、常に顧客へのサービスを提供できます。また、国際的な事業展開にも有利です。各企業が全ての資金を自前で用意することなく、販売やサービスのために自前の支店を開設する余裕があります。
Nell:また、さまざまな会社は、ビジネスサイクルの異なる顧客や業界を持つことになります。その結果、グループ全体の景気サイクル変動を緩やかにします。デジタル化は、グループとして現在取り組んでいる有益なトピックです。グループの規模が大きく、より多くの人と協力できることは、より多くのノウハウやより優れたソフトを開発できるという点で有利です。
企業がグループ化されることにまったく乗り気でない状況もあるのではないでしょうか?
Redeker:もちろん、個々の企業の経営者の健全なエゴイズムもあります。こうしたエゴイズムには健全な面もありますが、シナジー効果を高める妨げになる面もあります。
Nell:彼らが熱中するのは、さらなるメリットが明らかになってからです。
Redeker:もうひとつ、今日のグループの発展にとって重要だったのは、Körber AGとKörber財団が先に財団法人として統合されていたことです。何故なら、このような構造は家族経営に似ており、長期的な視野で考え、利益を社内に留めることができるからです。そして、経営陣も従業員も、自分たちは社会に何か役に立つことをしていると感じることができます。
Nell:これが、今日のグループが誕生した背景です。
Redeker:その財団がなければ、今日の UNITED GRINDING Groupは存在していません。私は、1993年当時、ほとんど全てが苦境に立たされていたこれほど多くの企業をまとめ、東ドイツの企業も買収しようという人は他にいなかったと思います。それらは購入価格がマイナス、つまり補助金付きで購入されたものです。しかし、補助金で生活できるのは2、3年で、長期的には無理です。いつかは地に足をつけなけらばならない。それができるのは、明日や明後日のことだけを考えるのではなく、長期的な視野で物事を考える企業や投資家グループだけです。